martes, 24 de diciembre de 2019

La Aurora Boreal que paró la GUERRA CIVIL ESPAÑOLA









81 años de la Aurora Boreal que paró la guerra civil en España 1938

Muchos combatientes (yo recuerdo el apunte en dos diarios de campaña en distintos puntos de España), dejaron anotados el intenso meteoro de la Ionosfera.

Informan desde Navarra (26-1-1938): "Esta noche, entre ocho y media y nueve menos cuarto, apareció por la parte Norte del horizonte una intensa ráfaga de luz rojiza que semejaba el resplandor de un gran incendio". 'El fenómeno de la aurora boreal en Europa', crónica desde Berlín (27-1-1938): "El fenómeno atmosférico de la aurora boreal acaecido anoche en toda Europa, apareció también en Alemania. Se han dado casos tan curiosos como el de que en Venecia durase quince minutos y, en Turín, dos horas".




'El cielo se ha incendiado bruscamente y el fenómeno ha podido apreciarse en diversas regiones de Europa', crónica desde París (27-1-1938): "Un fenómeno atmosférico, parecido a una aurora boreal, se ha observado la noche del martes en diversas regiones de Europa y de Francia.Este fenómeno en Laval, ha durado tres horas. Nubes rojas, anaranjadas, cubrían grandes extensiones del cielo y daban la sensación de un gran incendio.
También se ha observado este fenómeno en toda la Normandía. El cielo apareció primero con grandes franjas de color rosa, que luego se transformaron en color violeta. El espectáculo en el mar era particularmente bello.
En los Alpes, se ha podido apreciar el fenómeno muy bien. El cielo semejaba un gran incendio Con llamas flotantes, de color sangre, muy vivo.
Según la opinión del profesor Pers, de la Facultad de Ciencias de Grenoble, se trata de una aurora boreal de gran extensión.
La claridad era tan viva, que en Briancon, los empleados de Correos han podido trabajar sin luz artificial. En algunos pueblos de la montaña alpina, los campesinos huyeron asustados.
También con ligeras variaciones en la extensión y en el color se vio este fenómeno celeste en Suiza, Bélgica y Holanda.
En Bélgica, los pescadores de la costa, temiendo una violenta tempestad, se han refugiado en los puertos".



Bajo el titular Visiones de apocalipsis, crónica desde París (28-1-1938): "Primero fue una nube opalina que se formó hacia Oriente, como si el alba fuese a nacer, aunque el crepúsculo apenas terminaba. Después una inmensa luz roja cubrió todo el horizonte hacia el Norte y el Noreste; y se podían distinguir dos fuegos distintos que lanzaban por instantes inmensos rayos de luz plateada. Los bordes de las bandas luminosas estaban franjeados de todos los matices del rojo, del amarillo y del anaranjado.Noche de apocalipsis
De los cuatro ángulos de Europa nos llegaron esta mañana las noticias relatando el pánico que se apodero de las poblaciones a la vista del fenómeno insólito.
En Londres, todos los puestos de bomberos fueron avisados. Se creía en un gigantesco incendio. No se había visto el cielo tan rojo desde el incendio del Palacio de Cristal.
En Viena, toda la población se lanzó a las calles. Ya se hablaba de la inmediata declaración de una guerra, de invenciones diabólicas, de un cataclismo sangriento. El Gobierno tuvo que tranquilizar a la población por emisiones de radio repetidas con frecuencia.
Los campesinos cristianos de Yugoslavia se tiraron de rodillas y trataron de aplacar con sus rezos al cielo en cólera. Creían que la hora del Apocalipsis había sonado.
Se creyó un poco en toda Francia en incendios de aldeas, de pueblos y hasta ciudades enteras. En Rouen corrió el rumor de que las reservas de petróleo del puerto se habían incendiado.
En Baviera, en Austria, en Suiza, las montañas se iluminaron y los glaciares llegaron a hacerse visibles, enrojecidos, en plena noche.
Los pescadores del mar del Norte, temiendo una violenta tempestad, permanecieron en sus puertos. Pero los pescadores ingleses de la Mancha cuentan que muy adentro, el mar estaba tan extrañamente tranquilo y que la iluminación del cielo hechiceramente punzante, que no osaron echar sus redes.
La aurora boreal fue muy visible, hasta en el Sur de Portugal y de Italia, donde sumió a las poblaciones en la angustia. Fue de una intensidad particular en Holanda, donde la princesa Juliana pidió insistentemente qué la transportasen al parque del castillo para poder contemplar a placer la maravilla.
Singulares fenómenos magnéticos acompañaron por todos los sitios la aparición de la aurora boreal.
Las comunicaciones telefónicas entre Inglaterra y América fueron interrumpidas repetidas veces. Hubo grandes perturbaciones en las líneas telefónicas entre Francia e Inglaterra. En numerosos barcos las brújulas enloquecieron durante varias horas.
Las auroras boreales son producidas por el encuentro con la atmósfera terrestre de partículas microscópicas provenientes de formidables erupciones en la superficie del sol. Su máxima intensidad corresponde a los periodos de gran actividad solar, y vuelven, como estos, cada once años y medio.
Muy frecuentes en las regiones polares, las auroras boreales se manifiestan raramente en el Sur de Europa. Son ya mencionadas en las obras de Aristóteles, de Cicerón y de Plinio, el naturalista. La última que fue observada en Francia se produjo el primero de julio de 1908.
En París, nos ha dicho esta mañana M. Esclangon, dírector del Observatorio de París, los fenómenos magnéticos que acompañan, como las auroras boreales, los periodos de gran actividad solar, fueron particularmente intensos la noche de la formación del último ministerio Chautemps. Se constata que esta noche se produjeron numerosas perturbaciones en las líneas telefónicas y telegráficas".




sábado, 9 de noviembre de 2019

The Most Carbon Emissions.






Which Companies Are Responsible For the Most Carbon Emissions?






20 Companies Responsible For the Most Carbon Emissions?

Since 1965, it’s estimated over 1.35 million metric tons (MtCO₂e) of greenhouse gases have been released into the atmosphere—and over a third can be traced back to just 20 companies.
This week’s chart draws on a dataset from the Climate Accountability Institute, and highlights the companies which have been responsible for the most carbon emissions in the past half-century.

The Sum of their Carbon Emissions

Between 1965-2017, the top 20 companies have contributed 480,169 MtCO₂e in total carbon emissions, or 35% of cumulative global emissions. This whopping amount is mostly from the combustion of their products—each company on this chart deals in fossil fuels.
The largest contributor? Saudi Aramco, the national petroleum and natural gas company of Saudi Arabia. Saudi Aramco actually comes in first on another list as well—it’s the most profitable company, making over $304 million daily.
However, this financial gain came at a significant cost: the state-owned giant’s operations have resulted in 59,262 MtCO₂e in carbon emissions since 1965. To put that into perspective, this total is more than six times China’s emissions in 2017 alone (9,838 MtCO₂e).
Explore the full list of companies by location, who owns them, and their total 1965–2017 emissions count below:
CompanyCountryOwnershipAll Emissions, MtCO₂e
Total Emissions480,169 MtCO₂e
Saudi Aramco🇸🇦 Saudi ArabiaState-owned59,262
Chevron🇺🇸 U.S.Investor-owned43,345
Gazprom🇷🇺 RussiaState-owned43,230
Exxon Mobil🇺🇸 U.S.Investor-owned41,904
National Iranian Oil Co.🇮🇷 IranState-owned35,658
BP🇬🇧 UKInvestor-owned34,015
Royal Dutch Shell🇳🇱 NetherlandsInvestor-owned31,948
Coal India🇮🇳 IndiaState-owned23,124
Pemex🇲🇽 MexicoState-owned22,645
Petroleus de Venezuela🇻🇪 VenezuelaState-owned15,745
PetroChina🇨🇳 ChinaState-owned15,632
Peabody Energy🇺🇸 U.S.Investor-owned15,385
ConocoPhillips🇺🇸 U.S.Investor-owned15,229
Abu Dhabi National Oil Co.🇦🇪 UAEState-owned13,840
Kuwait Petroleum Corp.🇰🇼 KuwaitState-owned13,479
Iraq National Oil Co.🇮🇶 IraqState-owned12,596
Total SA🇫🇷 FranceInvestor-owned12,352
Sonatrach🇩🇿 AlgeriaState-owned12,302
BHP Billiton🇦🇺 AustraliaInvestor-owned9,802
Petrobras🇧🇷 BrazilState-owned8,676

A Greener Business Model?

According to the researchers, all the companies that show up in today’s chart bear some responsibility for knowingly accelerating the climate crisis even after proven scientific evidence.
In fact, U.S.-based Exxon Mobil is currently on trial for misleading investors: the company downplayed the effect of climate change on its profitability, while internal calculations proved to be much larger. It also sowed public doubt on the immense impacts of rising greenhouse gas levels on the planet.
Growing sustainability and environmental concerns threaten the viability of old business models for these corporations, causing many to pivot away from the fossil fuel focus. Take BP for example—originally named British Petroleum, the company embraced “Beyond Petroleum” as its new rallying cry. More recently, it launched a carbon footprint calculator and is committed to keeping its carbon emissions flat into 2025.

miércoles, 16 de octubre de 2019

Lee IACOCCA o COMO NACIO EL FORD MUSTANG








Ingeniero Lee Iacocca

In memoriam (+2-Julio-2019)


FORD MUSTANG






Lee Iacocca (12 de octubre de 1924, Allentown, Pennsylvania, Estados Unidos), fue una de las personas más representativas de la industria del automóvil de finales del siglo XX y principios del XXI.

concibió uno de los autos más exitosos que haya fabricado Ford, El Mustang. Debido a su enorme intuición sobre los gustos de los consumidores pidió a los diseñadores construir no el mejor, sino el más barato de los autos deportivos.









Fuente: Internet:



Lee Iacocca nunca imaginó cuando comenzó a trabajar como becario de Ingeniería en la automovilística Ford que le bastarían catorce años para convertirse en 1970 en Presidente de la compañía. Durante los siguientes ocho años dirigió con éxito la empresa. Uno de sus mayores logros de esta etapa fue el firme convencimiento que poseía de intuir los gustos de los consumidores. Producto de ello nació el mítico Ford Mustang, el deportivo que se caracterizó, no tanto por su motor o tecnología, sino por su elegante diseño y por las emociones que transmitía su conducción. Desde entonces, ningún coche de Ford se ha vendido tanto en su primer año de vida y ninguno ha gozado de una aureola de mito como el Mustang. Las luchas internas--y sus fuertes y aireadas divergencias con Henry Ford II--le apearon del puesto.

Lejos de hundirse, este inmigrante de italianos que estudió en Stanford, aceptó en 1978 la Dirección General de Chrysler aún a sabiendas de que la bancarrota estaba llamando a las puertas del gigante de Detroit y las pérdidas del último trimestre alcanzaban la friolera cifra de $160 millones. Iacocca consiguió otro hito--éste ciertamente polémico--en el paraíso del libre mercado: una ayuda gubernamental en el pago de impuestos que utilizó para ganar tiempo y conseguir estabilizar la cuenta de resultados. Con un plan claro para salvar Chrysler se apuntó otro hito en la historia de la empresa norteamericana de finales de los ochenta: pagó todas las deudas en menos de cinco años.

En 1992 se jubiló aunque siguió siendo miembro del Comité Ejecutivo de Chrysler, no sin antes sacar al mercado otros dos modelos míticos: el Plymouth Voyager (1983) y el Dodge Caravan, este último considerado el primer monovolúmen de la historia y que se comercializó en Europa bajo la denominación Chrysler Voyager (1988).
Participó en gran cantidad anuncios televisivos que finalizaban con Iacocca mirando hacia las cámaras y poniendo cara de la mayor franqueza mientras decía: "Si encuentra un coche mejor, cómprelo"

Sus detractores le acusan de irónico, de ser un tipo duro, de exhibir un exacerbado americanismo y de que su único logró fue sobrevivir gracias a los recortes de impuestos del Gobierno y a una campaña de intervencionismo contra las importaciones de coches japoneses. Sin embargo, Iacocca rompió con el modelo de CEO blando y sin carácter que dirigían con languidez las empresas norteamericanas desde los cincuenta y recuperó la imagen de ejecutivo de triunfadores como J.P. Morgan y William Randolph Hearst.

Su integridad en los negocios y los dotes de estratega auparon a Iacocca a las más altas cotas de la excelencia empresarial. Tras el impresionante relato sobre el arte de perder batallas pero ganar la guerra, las pugnas con los todopoderosos sindicatos, la utilización de las incipientes técnicas de Marketing y Publicidad en la empresa, en su libro 'Iacocca: Autobiografía de un triunfador'-de lectura obligada en muchas facultades y escuelas de negocios-subyace un canto al constante clima de competencia, a convivir estrechamente con los objetivos y sus estrategias y al permanente autoanálisis de los errores propios.


Estudió en las universidades de Lehigh y Princeton, licenciándose en ingeniería industrial. Empezó como ingeniero en prácticas en la compañía Ford Motor Company en 1946; después se incorporó al departamento de ventas; en 1953 ascendió hasta jefe de este departamento del distrito de Filadelfia; tres años después fue nombrado jefe del departamento de ventas de la ciudad de Washington y en 1960 sucedió a Robert S. McNamara como vicepresidente y director general.

Un factor significativo en su opinión eran los autos importados, que cada vez abarcaban mas el mercado norteamericano.

Sin imaginar que crearía una leyenda, concibió uno de los autos más exitosos que haya fabricado Ford, el Mustang. Debido a su enorme intuición sobre los gustos de los consumidores pidió a los diseñadores construir no el mejor, sino el más barato de los autos deportivos. Los estadounidenses no querían tanto el motor de auto deportivo sino la apariencia. Ford les ofreció a los consumidores emoción y un aire elegante a un precio sumamente razonable. El Mustang se vendió más en su primer año (1964) que cualquier otro automóvil de Ford, batiendo todos los récords de ventas.

En 1970 ya era presidente de la empresa Ford. También dirigió la creación del controversial Pinto.

Destituido del cargo en 1978 debido a sus divergencias con Henry Ford II, Iacocca fue contratado como presidente y director ejecutivo de Chrysler Corporation, empresa que atravesaba una mala situación, tan solo el trimestre que estaba por terminar mostraba una perdida de 160 millones de dólares. Consiguió ayuda gubernamental, pagó todas las deudas en menos de cinco años, y le dio la vuelta a la situación de la empresa. Su monovolumen o minivan Dodge Caravan/Plymouth Voyager, introducida en 1983, fue uno de los vehículos más vendidos en Estados Unidos. Iacocca se jubiló a finales de 1992, pero siguio perteneciendo al comité ejecutivo de Chrysler. Es autor de dos libros que continúan siendo éxitos de ventas: Iacocca: una autobiografía (1984) y Hablando claro (1988).

La autobiografía de Lee lacocca, editada en 1983, vendió siete millones de ejemplares sólo en los EE.UU., expandiéndose por el mundo traducida a seis idiomas. (Como libro de "tapas duras" es sólo superado por La Biblia y Juan Salvador Gaviota.)

Entró en Ford como simple vendedor y revolucionó la compañía, tanto con sus ideas de marketing como ideando nuevos modelos. Su gran éxito fue el modelo Mustang, un coche de aspecto deportivo que se vendió a un precio económico y constituyó un éxito.




Tras marcharse humillado de Ford, John Riccardo, el entonces presidente de Chrysler, veía como la vida de la empresa se le iba entre los dedos. Como no tenía mucho que perder, le llamó y le dio plenos poderes. Iacocca reunió a algunos de sus antiguos compañeros de Ford y puso en marcha una gama de nuevos modelos, entre los cuales destaca el Voyager, el primer monovolumen que salió al mercado. Uno de sus últimos grandes aciertos fue lograr reunir un equipo que, tras su retirada, llevo a Chrysler a ser nuevamente una compañía muy eficiente.









LOS 8 MANDAMIENTOS
 DE Lee IACOCCA (Hablando claro)


1) CONTRATE A LOS MEJORES:
Nada honra tanto a un director general como poder presentar un equipo directivo brillante .

2) PROCURE TENER CLARAS LA PRIORIDADES Y MANTENGA AL DIA LA LISTA DE URGENCIAS.
Por complicado que sea un negocio , siempre debería ser posible resumir nuestras prioridades máximas en un folio.

3) DÍGALO CON CLARIDAD Y SEA BREVE.

4) NO OLVIDE NUNCA QUE LOS DE "LA LÍNEA" (En nuestro caso supermercados) SON LOS QUE GANAN EL DINERO.
-El intercambio de golpes bajos entre organizaciones de ESTADO MAYOR y LÍNEA es una política costosa e inservible .
-Todo alto directivo debe dilucidar consigo mismo como repartir la responsabilidad entre estos dos grupos.
-Por mi parte utilizo un solo axioma que me ayuda a recordar la manera de dominar esas organizaciones tan a menudo enfrentadas entre si :en fin de cuentas , la organización de LÍNEA es la que hace el dinero; el estado mayor ( la central ) NO HACE NI UN CÉNTIMO.
Considero que el papel esencial del STAFF consiste en ayudar al director general en el desarrollo de su trabajo y en actuar como catalizador para "LA LÍNEA".

5) DEFINA LOS LIMITES DE LA CANCHA .
- Soy sumamente partidario de dejar que las operaciones de LÍNEA "operen" es decir , que se delegue en personas competentes y se deje hacer su trabajo . Pero podríais preguntar ahora si los jefes de las áreas principales llevan todo el trabajo , ¿ que le queda al director General ?. Creo que la mayor parte de mi trabajo consiste en lo que yo llamo "delimitar el campo" o sea restablecer las condiciones dentro de las cuales los mandos de LÍNEA podrán actuar con relativa autonomía.
Como director general yo establezco limites.
- Limito la cuantía máxima del capital que se puede gastar , aunque no necesariamente como gastarlo.
- Limito el numero de ejecutivos en nómina , pero no digo quienes han de ser.
- Limito el volumen de gasto en investigación y desarrollo , pero no me meto en los proyectos que se van a financiar.
Y establezco unas prioridades para la compañía , que representan los limites o los parámetros por los que van a orientarse todos los esfuerzos "DE LA LÍNEA".


6) DEJE LIBRE UN PAR DE "CIMARRONES" .
Todo director general debería desconfiar cuando recibe solo un punto de vista.
Para evitar este peligro , yo siempre he sido partidario de tener a mi alrededor algunos tipos agudos , de esos que son amigos de llevar la contraria y que , por uno u otro motivo , desconfían de las apariencias y no se dejan impresionar por el argumento de que hay que seguir haciendo las cosas así porque siempre se hicieron así.

7) SIGA LAS INCIDENCIAS DIA A DIA.
Es una responsabilidad clave la de garantizar la maximización del beneficio día a día.

8) NO PIERDA DE VISTA LOS PRINCIPIOS BÁSICOS.
-Cuando todo queda dicho y se ha llegado al final de la ciencia , la Dirección de empresas se reduce a un sistema de CÓDIGOS y juicios de valor , por eso uno debe permanecer fiel así mismo en resumida cuentas.



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